Согласно пункту 5.1. Этического кодекса фандрайзера, «фандрайзеры предоставляют свои услуги, получая заработную плату в заранее согласованном с организацией размере. Фандрайзерам не следует получать за свой труд комиссионные, рассчитанные как процент от суммы собранных средств. Фандрайзеры также не должны принимать посредническую оплату или плату за найденного донора. Фандрайзеры могут выполнять свою работу в качестве волонтеров».

Мы приведём основе причины, почему этого не стоит работать за процент от привлеченных средств.

Во-первых, принцип оплаты труда, основанный на выплате комиссионных, применяется в коммерческом секторе. Если его перенести в практику оплаты труда тех, кто реализует социальные и благотворительные программы, то миссия и долгосрочные интересы таких организаций могут стать вторичными по отношению к личной заинтересованности и выгоды фандрайзера. В этих случаях не исключены давление на донора или манипулировании им со стороны фандрайзера.

Во-вторых, НКО должны демонстрировать максимальную открытость информации относительно формирования бюджетов, стоимости проектов и условий формирования компенсации труда своих сотрудников. Соответственно, осознание донором того, что чем больше его пожертвование, тем выше размер вознаграждения фандрайзера, может подорвать его доверие к организации.

В-третьих, успех фандрайзера в некоммерческой организации тесно связан с результатами работы других сотрудников. Например, эффективность программ, на которые фандрайзер привлекает средства, зависит от программных сотрудников. Или, количество средств, собранных от частных лиц, во многом определяется качеством деятельности PR менеджера. Таким образом, пожертвования, которые материализуются в какой-то конкретный момент часто являются кульминацией усилий многих людей, совершенных в течение длительных периодов времени.

Как же тогда поощрять достижения фандрайзера? Для этого случая АФ перевела материалы из международной практики.

1.    Процентная доля заработной платы

Если профессиональный фандрайзер превышает бюджет или план по привлечению средств, вы выплачиваете ему премию в размере 10% его заработной платы (10% x 100 рублей (заработная плата) = вознаграждение по результатам 10 рублей).

 Данная модель является самой простой и понятной. Вместе с генеральным директором вы составляете краткосрочный и долгосрочный планы с определением четких целей и задач фандрайзера на основе взаимного согласия, чтобы обеспечить коллективный успех деятельности организации. В планах оговариваются особые этапы работы, для которых предусмотрены достаточные и разумные временные рамки. Помимо основной заработной платы, должность фандрайзера также предусматривает получение вознаграждения по итогам работы по привлечению средств.

2. Вознаграждение по итогам работы на основании нефинансовых показателей, таких как:

• число новых доноров
• увеличение объема пожертвований
• количество пожертвований, и т.д.

 В данной модели нефинансовые показатели определяются и согласуются в начале года. Например, в случае достижения обозначенных показателей профессиональный фандрайзер получает бонус в размере 50 рублей. Если же показатели им превышены, он получает бонус в размере 100 рублей.

 3. Система оценок

Данная модель более сложна, и она должна быть заранее определена генеральным директором и профессиональным фандрайзером.

Предположим, организация оговаривает ежегодные кампании по удержанию доноров, специальные события и крупные частные пожертвования в рамках своей программы по привлечению средств. Вместе с исполнительным или генеральным директором определите, сколько времени необходимо будет потратить на работу в этих областях. Например, кампании по удержанию доноров очень важны как элемент системы движения денежных средств, поэтому вам следует посвятить 60% своего времени этой работе, 10% – специальным событиям и т.д. Для оценки работы традиционно используется система рейтинговых оценок от 1 до 4 (оценка 4 является самой высокой). В конце года вам выставляются оценки по каждой области привлечения средств.

 Это работает следующим образом:

• Удержание доноров 60% х Оценка 3 = 180 баллов
• Специальные события 10% х Оценка 3 = 30 баллов
• Крупные частные пожертвования 20% х Оценка 3 = 60 баллов
• Отложенное пожертвование 10% x 3 = 30 баллов
• Общее количество баллов (Максимум 400) – 300

 Предварительно определите числовой разброс:

• 100 – 150  баллов = поощрение 5%
• 150 – 250 баллов = поощрение 7%
• 250 – 350  баллов= поощрение 8%
• 350 баллов и выше = поощрение 12%

 В основе системы выплаты поощрений также может лежать подход, построенный на процентной доле заработной платы, или фондовый подход. Фонд поощрения может пополняться за счет скользящей средней суммы собранных средств за 3 года, фондов, накопленных сверх целевых показателей, или скользящего среднего значения трех целевых планов привлечения средств.

В основе данной системы лежат достижение целей, вклад в организацию, время, необходимое для разработки профессиональных и предварительно определенных финансовых целей. Такая модель сложнее, но в крупных и более технологичных отделах развития она работает хорошо.

 © 2016, Association of Fundraising Professionals (AFP), all rights reserved. Reprinted with permission from the Association of Fundraising Professionals.